Column
先日、ある会社の専務さんのお話しをお聞きする機会がありました。
その会社は、江戸時代から続く老舗で、専務さんはいずれ社長になられるお方です。
その方は、大学を出て、金融機関で企業の経営状況を審査し、必要によっては助言する仕事をやられた後に、将来は後継ぎとして社長になることを前提に老舗に入社された方です。
その方がおっしゃるには、入社してまず感じたことは、
① 組織がきちんとしていなくて、まさに中小企業であること。
➁ 内容においても、意思決定過程においても、合理的な判断や意思決定がなされているとは言い難いこと。
であったそうです。
加えて、事業戦略についても、今後は変えていくべきだ、という彼なりの判断があったそうです。
ところが、組織や意思決定過程を改めたり、更に新しい事業戦略を入れようとすると、先代、つまり社長とことごとくぶつかってしまったのだそうです。
社長は、専務が提案する内容について、他の役員よりも先陣を切って反対し、計画を頓挫させる動きをしてしまうのだそうです。
そのような中、他人の忠告もあって、社長の考える経営についての話しを聞く機会を持ったのだそうです。
そこでは、いろいろ反論したい気持ちはあったけれど、徹頭徹尾聞き役に回ったそうです。
その上で、社長の話がひととおり済んだところで、「社長のお考えは受け止めます。」という趣旨のことをおっしゃったのだそうです。
その結果、何が起こったのか…。
その後、社長は、専務の提案について、少なくとも他の幹部社員の先陣を切って反対する、ということはなくなったそうです。
もちろん、この会社の場合、社長は先代であって、後継ぎは専務なのですから、イニシアチブは社長にあるのだと思いますが、専務の所掌する分野について、公然と頭から否定することはなくなった、とのことでした。
他の中小企業の社長さん、特に後継ぎの方から、先代や先代とともに会社を支えてきた幹部社員との関係のむつかしさについてお聞きする機会が時々あります。
私は、これらのことから、
先代の、今まで自分が会社を経営するにあたって、大事にしてきたことをきちんと理解して進めてほしい、という気持ちと、後継者の、新しい経営環境にどのように対応していくか、とい気持ちがかみあわないことによる、意思疎通のギャップが生じていると感じます。
個々の、経営課題にどう対応するか、というレベルでの議論にどうしても終始しがちですが、今一度、新旧経営者が、会社の在り方について共通の基盤に立つ努力をする必要があるのではないでしょうか。
そのためには、まず、会社の成り立ちからその在り方をきちんと社長が説き起こし、会社に対する社長の想いをまとめる取り組みが必要だと思います。
一般的に中小企業においては、会社の成り立ちやあり方は、社長の生い立ちやあり方とラップする部分が多いと考えられるので、この取り組みは、会社と社長の両方の自分史をまとめる作業に他ならないと私は思います。
このようなことがあるので、そろそろ次世代に引き継ぐタイミングにかかってきた社長さんは、自分史と社史を取りまとめられることを強くお勧めします。
お手伝いさせていただきます。
ところで、この作業は副次的な効果も期待できると私は考えます。
社長が、若いころに抱いていた思いを、自分史作成の過程で改めて気づき、人生課題を再確認することができれば、会社を後継者に託した後の新しい生きがいの発見になるのです。
人生百年時代、社長引退後も、なお若々しく、新しいテーマに取り組む姿は、後継者をある意味力づけることにもなると思われます。
なにより、後継者のやることにいちいち細かく口を出す余裕がなくなります。
ジャパネット高田の先代社長が、プロサッカーチームの経営に手を染めたのは、実に若々しくかつ賢明な判断であったと感じます。
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